مخابرات ما– سیستم‌های ارزیابی عملکرد سنتی با تاکید زیاد روی پاداش‌ها و تنبیه‌های مالی و حتی پستی آن هم به صورت سالی یکبار که رویکرد رایج بسیاری ازسازمان‌های ایرانی است، موضوعی است که سد راه بهبود عملکرد کارکنان و رشد آنها در آینده می‌باشد. در مقابل طراحی سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای گفت و گوهای منظم در مورد عملکرد و توسعه، کارکنان را آماده پاسخگویی به نیازهای سازمانی جهت رقابتی بودن در حال و آینده می‌نماید.
مدیریت عملکرد در مفهوم جدید خود، چرخه‌ای است که به مدیران و سرپرستان کمک میکند تا پس از هدف گذاری و برنامه‌ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه‌یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.
اگر چه مفهوم مدیریت عملکرد، مفهوم جدیدی به حساب می‌آید، اما ارزیابی عملکرد طی چند دهه گذشته از جمله بحث انگیزترین خدمات پرسنلی و فعالیت‌های مدیریتی بوده است و میتوان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها و برانگیختن احساسات گوناگون، یکی از پیچیده‌ترین فعالیت‌ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است.
حال با وجود چنین سیستمی مدیریت عملکرد و هزینه های پیاده سازی و اجرای آن در سطح شرکت مخابرات ایران و مناطق، یک قدم رو به عقب گذاشته شد!
مهندس صدری مدیر عامل شرکت مخابرات ایران با ابلاغ بخشنامه ای به استانها خواستار برکناری مدیرانی شده است که نتوانند نمره خود را در عرض ۳ ماه ۱۵ رتبه افزایش دهند.
یعنی توزیع اجباری مدیران البته بر اساس عملکردشان!
اما چرا دیگر به این شکل ارزیابی نمی‌کنند؟
در توزیع اجباری تمام کارکنان باید در دسته‌های عملکردی با یک توزیع ثابت قرار بگیرند. چنین رویکردی برای یک فرهنگ سم است؛ زیرا کارکنان، برای قرار نگرفتن در انتهای طیف عملکرد، حریصانه علیه یکدیگر می‌شورند. “کرت آیشنوالد” در سال ۲۰۱۲ در “مجله‌ی ونتی فر” نقد تندی در مورد ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) نوشت:
“با تمام کارکنان فعلی و سابق ماکروسافت که مصاحبه کردم ارزیابی را مخرب ترین فرآین ماکروسافت قلمداد کردند که تعداد زیادی از کارکنان را از شرکت فراری داده سات!!یکی از توسعه دهندگان سابق نرم افزار در ماکروسافت میگوید :
اگر عضو یک تیم ده نفره بودید ،در اولین حضور متوجه میشدید که مهم نیست هر کسی چقدر خوب است.قرار است دو نفر ارزیابی عالی،۷ نفر ارزیابی متوسط و یک نفر افتضاح بگیرد و این کار باعث میشد که کارکنان به جای اینکه در رقابت با سایر شرکتها تمرگز کنند بر رقابت با همدیگیر تمرکز میکنند.”
تقریبا حدود یک سال بعد، رئیس منابع انسانی مایکروسافت، به کارمندان ایمیلی زد و در آن نه تنها حذف ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) بلکه حذف تمام سیستم‌های ارزیابی را اعلام کرد!
در کشور ما در بهترین حالت توزیع اجباری تبدیل به یک فرآیند نوبتی می‌شود یعنی مدیر کارکنان را به ترتیب در دسته‌های برتر و یا ضعیف قرار میدهد! این که مدیر تیمی را که همه‌ی اعضای آن فوق ستاره‌اند را مجبور کنیم تا یکی از اعضای تیم را به عنوان ناموفق ارزیابی کند عاقلانه نیست.
| مدیریت عملکرد ر سازمان‌های امروز یک فرایند انسانی است و یک فرایند الگوریتمی مبتنی بر توزیع نرمال نیست! چالش بیرون کشیدن عملکرد خوب از افراد، همواره درباره احساسات بوده و نه منطق. جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، مهارتی که همه مدیران به آن نیاز دارند، وابستگی به ارزیابی و رتبه بندی نیست بلکه توانایی ایجاد نوعی اعتماد است که در آن صداقت، احترام متقابل، بازخورد پیوسته و دوطرفه وجود دارد. |
در یکی از مکاتبات مدیرعامل مخابرات ایران -که در اینجا می بینید- مواردی به چشم میخورد که باید به عنوان تذکر اعلام کرد چرا که بنظر می رسد قواعد مدیریتی و احترامات اداری و رسمی باید بیش از این رعایت می شد.
اول – ارزیابی که در اینجا مبنا قرار گرفته است در برخی معاونتها و ادارات کل ستادی کمترین معیارهای صحیح را دارد. بعبارتی بنظر می رسد یک ارزیابی برای ادای تکلیف است و نشانی از اصلاح امور را در پی ندارد.
دوم – روشهای مدیریتی صحیح تاکنون در جایی اجرا نشده است که حالا برای انتصاب و عزل میخواهند از روشهای نوین در شرکتهای پیشرو استفاده کنند. در این چند ساله اخیر مخابرات ایران کمترین توجهی را به روشهای تعالی معاونت راهبرد نداشته اند طوریکه معاونت راهبرد را در سطح بسیار نازلی در سازمان در حد یک معاونت صوری و بی اثر پائین آورده اند.
سوم – وقتی نگاه مدیرعامل مخابرات ایران به حوزه ها نگاه بسیار سبکی است طوریکه از آنها میخواهد که روزانه گزارش دهند و هر اقدامی می کنند یک رونوشت برای مدیرعامل بزنند و… این همه نشان میدهد که آقای مدیرعامل نگاه اشتباهی به شرکت بزرگ مخابرات ایران و متخصصین داخل آن دارند و این خیلی زشت است. شما واقف هستید وقتی کسی یک کارگر ساده استخدام میکند که هر آن ممکن است اشتباهی کند و چیزی را خراب کند آنگاه به او میگوید هر کاری که انجام میدهد باید هماهنگی کند و یا از جلوی چشمش تکان نخورد و تو خود حدیث مفصل بخوان از این مجمل …
چهارم – شاید آقای صدری تاکنون چند بار روش و برنامه جلسات کنترل استانی اش را تغییر داده است و هر بار از معینهای مناطق میخواهد که به سبکی دیگر عمل کنند. جالب است که دفتر ایشان حتی نمی توانند یک برنامه زمانی معینی را برای این جلسات تنظیم کند و هر بار آنرا تغییر میدهد.
بدتر اینکه یکدفعه به استانی تلفنی اطلاع میدهند که امروز جلسه معین دارید و یا گاهی وقتی همه معاونین ستاد و مدیران استانی و شهرستانهایشان آماده هستند یک دفعه اطلاع میدهند که جلسه کنسل شده است!
بنظر می رسد منشا این مشکلات مدیریتی مدیر عامل است.
پنجم – کیست که نداند اگر ماشین استانها در شرایط موجود ریپ می زند اکثر مشکل مربوط به نبود نقدینگی و نبود منابع تجهیزاتی است. بعنوان یک مثال ساده ستاد مخابرات ایران پروژه ای بنام ۵ میلیون پورت را به استانهای بزرگ ابلاغ کرده است و از ایشان انتظار دارد از تیر و مرداد امسال دایری سرویس vdsl و ftth آن پروژه را انجام بدهند ولی دریغ از اینکه هنوز کوچکترین اقدام سیاستگذاری، تدارکاتی و تجهیزاتی و بازاری روی پروژه انجام نشده است.
در این شرایط واقعا مدیران در استانها کاری از دستشان برنمی آید.غیر از آن هم حالا باید مدیر شهرستان که سی سال از عمرش را وقف مخابرات کرده است و مخابرات را در تمام توسعه هایش تنها نگذاشته است باید تنش بلرزد که نکند مورد کم لطفی قرار گیرد و سرمایه یک عمر فعالیتش یکباره پودر شود.
ششم – در بند یک صورتجلسه معین ایلام دستور فرموده اند که همه استان ها باید ارتقا رتبه داشته باشند و اگر فرض کنیم همه به راستی تلاش همه جانبه ای داشته باشند و شاخص های خود را ارتقا دهند بالاخره یکی باید اول بشود و یکی آخر.مدیری که همه تلاشش را کرده و شاخصش را ارتقا داده ولی در رتبه بندی در رده های پائین قرار گرفته است باید عزل شود؟
باز هم در این مورد صحبت خواهیم کرد….
اولا که به جهنم که افرادی را که مادرزاد مدیر به دنیا آمده اند وهی از این اداره به آن اداره میروند عرضه هیچ کاری را ندارندعزل کنند.
دوما مدیران ما اکثر افراد بی لیاقتی هستند که با رانت این نماینده و آن شخص با نفوذ روی کار آمده اند از آنها انتظار هیچ کاری نباید داشت اگر هم تاکنون کاری انجام شده توسط بدنه کارشناسی و کارگری بوده که آنها هم ده سال است به فراموشی سپرده شده اندوشرکت ازپرداخت ابتدایی ترین حقوقشان سر بازمیزند.
متاسفانه آقای صدری بدترین روش ها را در مدیریت منابع انسانی شرکت ترویج داد و این به خصیصه ای از ابشان برمیگردد که واجد مهارتهای مدیریتی نوین نیستند. مشکل مدیریت ایشان نگاه کردن به مسایل دم دستی و ندیدن مشکلات عمیق است. آقای صدری هیچ کاری را نمی توانند انجام دهند مگر اینکه قبل از آن موجی را ایجاد کنند. موج ایجاد شده ممکن است مدیرعامل را به هدف کوتاه مدت خود برساند ولیکن چندجای دیگر را خراب و ویران میکند. مدیران موفق بجای تنها ایجاد موج سعی می کنند برنامه ریزی کنند و اهداف میان مدت تعریف کنند و منابع لازم را تامین کنند و در طی اجرا، پیشرفت را کنترل کنند.
هر عاقلی در مدیریت کشور و مخابرات ایران می دانست و میداند که یکی از معضلات نیروی انسانی غیرحرفه ای، تفاوت در سطح حقوق و دریافتیهای کارکنان می باشد. یک نفر در آزمون استخدامی قبول می شود و کارمند رسمی می شود و دیگری که باز میماند می باید با رابطه و با شرایط قانون کار شغلش را انتخاب کند و سطح پائینتری از دستمزد را نسبت به کارمندان رسمی دریافت کند. در مخابرات نیز سالها چنین قضیه ای وجود داشت که مشکل از مخابرات نبود بلکه مشکل به مسایل کلان کشور باز می گشت. متاسفانه آقای صدری به این موضوع حساس در مخابرات وارد شد و موجی را ایجاد کرد که نتیجه آن برانگیختن احساسات پرسنل غیر رسمی و بالا بردن توقعات ایشان شد. و بدتر اینکه چنین موضوعی علاوه بر اینکه هزینه های شرکت از جمله هزینه های اجتماعی، ریالی، عملکردی را بالا برد هیچ منفعتی را در بر نداشته است و ثبات سازمان را برهم زده است و پرسنل را روبروی همدیگر قرار داده است. ولی آقای صدری ذوق این را دارد که تحولی در سازمان ایجاد کرده است!! جالب است که بعد از چنین تخریبی مجددا قراردادها از TCT1 و شسکام به پیمانکاران محلی در حال استرداد است.
موضوع بازنشستگان، رفاهیات، آموزش مدیران، صندوقهای کارکنان، هتل اصفهانی ها، کارگزاران و … و حالا نیز مدیریت عملکرد به سبک و سیاق خاص آقای صدری که همه اینها قابل بحث است و میتوان رگه هایی از تصمیمات اشتباه را در انها مشاهده کرد.
مدیریت ،وابسته به منفعت رساندن به اقلیتی و نابود کردن منابع و منافع دیگر. از موج دارای انرژی انتظار داریم که بتواند تا حدی برخی کارها را انجام دهد ولی مخرب بسیار دیگری از استحکامات می شود.
سلام مدیر محترم سایت مخابرات ما
ضمن تائید بعضی از مطالب گزارش شما وآنهم بیشتر بخاطر اینکه جنابعالی خودتان رئیس اداره برنامه ریزی هستید و به شاخصهای عملکردی استانها آشنا هستید
بعرض جنابعالی برسانم:
اولا در نامه مخابرات ایران به شاخصهای عملکردی استان از مناظر مالی,شبکه,سیار,تجاری و… اشاره کرده است نه شاخصهای عملکردی فرد مدیر که شما بیشتر به این جنبه پرداخته اید ,گرچه نحوه عملکر تیم مدیریتی هر استان تاثیر مستقیمی روی رشد شاخصهای هر استان می گذارد وضمن اینکه مشکلاتی که شما برای عدم تحقق شاخصها عنوان کرده اید برای همه استانها این مشکل وجود داردلکن مدیران استانی که بطور دائم وبا اعتقاد وآشنایی به فنون و نحوه کنترل مستمر شاخصها دارند این شاخصهارا کنترل می کنند (وبرای اینکار از کارشناسان خبره و عالم به این امر بهره میبرند ) عملا به موفقیت دست پیدا می کنند(مثلا خراسان جنوبی که علی رغم وجود همین مشکلات با اعتقاد وهمت توانسته رتبه اول را بدست آورد) نه مثل اکثر مدیرانی که نه تنها اعتقادی به کنترل شاخصها بعنوان پارامترهای حیاتی ندارند بلکه می خواهند بصورت دستوری این شاخصها را رشد دهند
دوما وقتی در شرکت مخابرات اعتقادی به استراتژی و برنامه های تعالی ورشد سازمان از نظر همه ابعاد آن(انسانی,فنی,مالی,بازرگانی, توانمندسازها ونتایج و….) ندارند ویا خیلی ضغیف شده است چه انتظاری دارید که سازمان رو به رشد وبهبود باشد . در سالهای گذشته شرکت مخابرات و حوزه راهبرد برنامه های متنوعی برای تعالی سازمانی داشت از جمله: ارزیابی سالانه کیفیت وتعالی سازمانی منطبق بر یک مدل تعالی برگرفته از EFQM , استانداردسازی فرآیندهای کاری براساسeTOM و چندین برنامه راهبردی دیگر که تقریبا اکثر حوزه های کاری مخابرات مناطق درگیر اجرای این برنامه ها بودند لذا همه حوزه ها واکثر کارکنان بطور مستمر در اجرا وکنترل شاخصهای عملکردی و تعالی مشارکت داشتند وبه همین خاطر بود که ناظر رشد وفراگیری فرهنگ تعالی و کنترل خروجیهای سازمان چه از نظر برداشتی وچه از نظر عملکردی بودیم وحوزه راهبرد فعالیت قابل دفاعی داشت نه مثل الان که حوزه راهبرد کاملا ضعیف شده است وبدون ایجاد زیرساختهای لازم برای رشد وتعالی فقط بصورت دستوری ومثلا همین تهدید برکناری مدیر می خواهد شاخصهای عملکردی هر منطقه را کنترل کند
اصلا این بجای دستوری بودن باید برای استانها فرهنگ بشود که بجای اینکه حوزه راهبرد بخواهد آنها را کنترل وارزیابی کند خودشان بطور اتوماتیک شاخصهای کلیدی عملکردی را بطور مستمر والبته با داشتن زیر ساختهای مناسب اندازه گیری وکنترل کنند نه اینکه حوزه راهبرد بجای فرهنگ سازی واستاندارد سازی فرآیندهای کاری وآموزش واجرای سیاستهای رشد وبهبود وایجاد ودسترسی زیر ساختهای کنترلی فقط بصورت هر سه ماه گزارش رشد شاخصها ورتبه بندی استانها را ارائه کند وبصورت دستوری از استانها بخواهد شاخصهایشان را رشد دهند ورتبه خود را بالا ببرند
و در انتها تا به حال مخابرات ایران در اجرای سیاستهایش جدی نبوده است وبنظر میرسد این گونه تهدیدات بیشتر جنبه نمایش ویا ترساندن مناطق را دارد و متاسفانه دنبال ایجاد زیر ساختهای رشد وتعالی وایجاد فضای همدلی وانگیزه خصوصا در بین کارکنان که از جان ودل برای رشد شرکت مایه بگذارندنیست گرچه در بعضی ازجاهااجرای سیاست تعویض مدیر می تواند باعث رشد آن قسمت شود
دوست خوبم
نویسنده این مطلب من نیستم
دیدگاه های نویسنده محترم آن است
بنابراین از نویسنده محترم می خواهم نظراتش را دوباره تقدیم کند
سردبیر عزیز سلام
نویسنده قسمت دوم مطلب، بنده هستم ولی یک مقدمه ای به این مطلب اضافه شده است که نمیدانم کار کیست؟
در متن مطلب هیچ اشاره ای نشده است که نویسنده این مطلب فرد دیگری بجز “مخابرات ما” می باشد؟ بخاطر همین “کارمند کوچولو” مطلب را به شما نسبت داده است.
پیشنهاد بنده این است که در چنین مواقعی نظر نویسنده را بدون کمترین تحلیل اضافه ای منعکس کنید تا رعایت اثر نویسنده را کرده باشید و نویسنده مطمئن شود که مفهوم خود را منتقل کرده است.
مصداقهایی که نویسنده اشاره کرده است برایش مهمتر از موضوع کلی مدیریت عملکردی است که “مخابرات ما” مد نظرش بوده است.
در هر صورت از انعکاس مطلب از شما متشکرم.
دوست عزیزم میخوام دو مورد را خدمتتون بازگو کنم
اولا اینکه ما بخوایم سطح ارزیابی را بر اساس یکسری شیوه های قدیمی پایین بیاریم کار درستی نیست.
مثال میزنم براتون:
شاخصهای BSC
ببنید این شاخها باید معیاری هایی ذکر بشه که عملا معیارهای حیاتی یک بنگاه اقتصادی رو اندازه گیری بکنن.وقتی شما یک سری شاخصایی را میارین که اصلا شاخصهای کلیدی نیستن میتونیم نتیجه بگیریم:
۱-اینکه شرکت اهداف راهبردی در سطح کلان نداره یعنی برنامه ریزی راهبردی نداره که سطح شاخصهاشو اوره پایین وبه شاخصهای وظیفه ای اکتفا کرده
۲-هدف از ارزیابی متفاوت چیز دیگری می باشد را میشه نتیجه گرفت.هدف هر چیزی باشد بادی منابع ان تامین شده سپس بر اساس تامین منابع نمره ارزیابی گردد.حتما میدانید که در استانها به شدت کمبود منابع مالی و نیروی انسانی ماهر غوغا میکند.یعنی شما عملا مدیری را دست و پا بسته در استخری بیندازید و از او اتظار شنای کرال سینه داشته باشین
۳-در ازریابی باید شرایط کاملا یکسان باشد تا ارزیابی عادلانه باشد:
ستاد مخابرات ایران قبل از همه حقوق دریافت میکند و استانها هم با تاخیر .ایا واقعا با جو روانی حام بر جامعه و سازمان و بازخوردهای ادارکی ایا میتوان به نیروها جهت انجام کار فشار وارد کرد.مدیری که از همه جهات دست بسته است نه میتواند نیرو را تشویق و نه احیا تنبیه نماید بدلیل سیاستهای غلط که سالیان سال بر این شرکت سایه انداخته چگونه کارها را به جلو ببرد.زمانی که برای تامین یک متر کابل شرکت کارش لنگ است این ارزیابی مفهمی ندارد.ارزیابی زمانی مفهوم دارد که از بطن ارزیابی بتوان رعلل ریشه ای مشکلات را پیدا و برای ان ها راه حا پیدا کرد.
فکر میکنید با تعویض مدیر جیدید مشکل نبود کابل حل خواهد شد!
یا حق
سلام بسیار عالی و دقیق گزارش شده است .از نگاه دقیق و گزارش خوبتان متشکرم .امیدوارم مورد توجه مدیر عامل قرار گیرد و روند ارزیابی به این شکل اصلاح شود .
نویسنده محترم آن زحمت کشیده اند
با سلام و عرض ادب خدمت تمامی همکاران و سردبیر محترم.
با توجه به تفکر ایستا و دلزدگی که به شخصه در اکثر مدیران مخابرات دیده ام. کسی به دنبال توسعه فردی و تلاش و تکاپو برای توسعه فردی و به تبع آن توسعه کاری و به تبع آن توسعه وضعیت کارایی و آموزش مستمر کارکنان نیست.به تبع مدیرانی که دیگر خواه و نوع دوست نباشند و همانقدر که به فکر منفعت خویش هستند فکر منافع زیردستان خود نباشد.نمی توانند هیچ انگیزه ای در سازمان ایجاد کنند. مگر اینکه به سلاح زورمتوسل شوند. در پایان ارادت قلبی خود را به مدیرانی که سمتشان اکتسابی بوده اعلام و از مدیرانی که سمتشان موهبتی بوده از سمت دوستان عرض میکنم اندکی تلاش هم بد نیست.شاید کسی که به شما موهبت داشته و نورچشمی تان کرده روزی در کنارتان نباشد.ارادت قلبی خدمت تمام همکاران زحمتکش مخابرات. با تشکر کارشناس ارشد مدیریت منابع انسانی.
دوست خوبم
رمزگشایی از برخی کلمات شما که ناقص تایپ شده بود بمراتب دشوار بود
امیدوارم منظورتان همین باشد
معلوم نیست در پشت پرده تصمیمات جناب مدیر عامل چه کسی نقش دارد.چنانچه بپذیریم جناب مدیر عامل شخصأ و رأسأ اتخاذ تصمیم می نمایند تجربه نشان داده کمتر تصمیمی از سوی ایشان مبنای علمی و عملی داشته و کمترین تأثیر آن خدشه به روحیه امید و عوامل انگیزشی کارکنان برای تلاش بیشر و تضاد با عناصر ارتقاء سازمانی بوده است.به عنوان نمونه وقتی که مقام اول یک سازمان از بدیهی ترین عوامل انگیزشی کارکنان مجموعه خود یعنی پرداخت بموقع حقوق آن هم در شرایط بحرانی کنونی غافل است و به کررات وعده توخالی پرداخت بموقع حقوق کارکنان را به زبان جاری می کند باید بداند که اولأ الگوی بی نظمی و بی تدبیری و بی اعتمادی را در سطح سازمان ترویج نموده و ثانیأ روحیه تلاش و امید را از دل تک تک عوامل انسانی سازمانش زدوده است. در چنین شرایطی توقع ارتقاء سازمانی محال است و به طریق اولی به نظر میرسد شایسته ترین تصمیم برای رشد و تعالی چنین سازمانی کناره گیری شخص ایشان و با آغوش باز سپردن مسئولت به فرد صادق و صاحب کمالات مدیریتی است.به نظر میرسد چنانچه جناب مدیر عامل پیش از ارزیابی مجموعه خود عملکرد چند ساله خود را به تیغ ارزیابی بسپارد یقینأ منشأ کلاف سر در گم کوهی از مشکلات فعلی مخابرات را که هرگز در مخابرات قبل از ایشان تجربه نشده بود خواهند یافت.به امید آن روز.