نویسنده مهمان- قاشقي به نام ارزيابي عملكرد!

[box]مخابرات ما – ارزیابی عملکرد همچنان به شکل قدیمی به پاداش بهره وری متصل شده است.یکی از همکاران در همین مورد مطلبی نوشته است که ضمن تشکر از ایشان, آن را منتشر می کنیم. [/box]

(نویسنده: حسین علمداری ایلخچی)

قاشقي به نام ارزيابي عملكرد

1 . مقدمه
12 سال پيش در چنين ايامي سميناري در شركت مخابرات استان آذربايجان شرقي برگزار شد كه بخشي از آن به معرفي برنامه
اتوماسيون دبيرخانه اختصاص يافته بود. در مسير بازگشت افتخار همراهي و هم صحبتي با يكي از اساتيد بسيار محترم دوران دانشگاه
نصيبم شد و عمده صحبت حول نقد سمينار بود. مثالي را كه در آن ماه هاي اول استخدامم زدم، متاسفانه هنوز برايم معتبر است. همه
كودكاني را كه تازه شروع به استفاده از قاشق مي كنند، ديده ايم. كودك از سر كم مهارتي با دست غذا را در قاشق گذاشته، سپس
به دهان مي برد و همان كم مهارتي باعث مي شود كه غذا را روي لباسش هم بريزد. قاشقي كه مشقتش را براي كاهش آلودگي
دست تحمل مي كرديم، نه تنها كمكي نكرد، بلكه لباس را هم آلود! اما ارزش دارد، چون همه نيك مي دانيم كه در مسير رشد و
بعد از سالي و ماهي، مهارت كافي و هدف غايي حاصل خواهد شد. اما سيستم دبيرخانه ما بعد از گذشت 12 سال از آن روز، با همه
دردسرهايش باقيست و نامه هاي كاغذي هم ايضا! در واقع سيستم اتوماسيون اداري ما از كودكي به پيري پرتاب شد، بدون گذار از
رشد و بلوغ و جواني و ميانسالي.
متاسفانه چنان شواهدي در مورد نظام مديريت عملكرد نيز قابل مشاهده است. نيم پاداش بهره وري اخير، باز هم صفرا فزوده و به
جاي تحرك، تشنج را به سازمان هديه كرد. قبل از ورود به بحث بايد به دو نكته تاكيد كنم. اولا بر اساس مبلغ پاداش (چون به طريق
ديگري اطلاع رساني نشده است) نمره ارزيابي من 97.5602300484698 از صد بوده و به مراتب از نمره اي كه خودم به عملكرد
خودم مي دهم بيشتر است. ثانيا باز به خاطر عدم اطلاع رساني شفاف، اطلاعات و مفروضات اين نوشته مستعد خطاست كه اميد دارم
متوليان امر در صورت خطا ضمن عفو تقصير، از كانال هاي مقتضي اصلاحشان كنند.

2 . دور زدن نظام مديريت عملكرد
چنان كه از نتايج و البته برخي پيگيري ها براي من معلوم شده است، عليرغم آن همه تاكيد و جلسه و هزينه، قاشق نظام مديريت
عملكرد، قبل از رسيدن به دهان كاملا كنار رفته و نمرات ارزيابي و به تبع آن پاداش نه بر اساس ارزيابي شفاف، كه كما في السابق
بر اساس ذهنيت ها تعيين و تقسيم شده است. حتي باز بر اساس اطلاع حاصله، نمرات عملكردي كه سرپرستان در سيستم ارزيابي
وارد كرده اند، به صورت فله اي تغيير يافته اند. به علاوه ظاهرا مديران ارزيابي كننده مقيد به رعايت توزيع معين نمرات در واحد
خود بوده اند به گونه اي كه مثلا حتما بايد نمرات 70 و 130 در ليستشان وجود داشته باشد. چنين قيدي مي تواند ناشي از انتخاب
براي ارزيابي باشد كه يكي از روش هاي شناخته شده در ارزيابي عملكرد است. (Forced Distribution) رويكرد توزيع اجباري
در ادامه به نقد اين رويكرد و نحوه اجراي آن در شركت مي پردازم.

3 . رويكرد توزيع اجباري در ارزيابي عملكرد

3.1 . مباني نظري

هر نظام ارزيابي عملكردي قواعدي براي ارزيابي كننده و ارزيابي شونده وضع خواهد نمود. يكي از بحث برانگيزترين روش ها،
روش توزيع اجباري است. جك ولش مدير نامدار اواخر قرن بيستم جنرال الكتريك در مجموعه سياست هايي با نام
هر ساله 10 % از مديراني را كه كمترين نمرات ارزيابي عملكرد را داشتند، اخراج كرده و از 20 % بالا با پاداش و rank and yank
سهام تقدير مي كرد. مبناي چنين سياست هايي اين بود كه عملكرد افراد در هر سازماني، داراي توزيع نرمال بوده و اگر توزيع نمرات
ارزيابي عملكرد، در حدهاي بالا يا پايين متورم باشد، به معني عدم صحت نتايج ارزيابي است. به اين ترتيب، نتايج ارزيابي هر واحد
سازماني بايد در قالب توزيع نرمال باشد.
از فوايد اين رويكرد مي توان به موارد زير اشاره كرد:

• سادگي فهم قواعد براي مديران ارزيابي كننده 
• امكان برنامه ريزي ساده تر مديران منابع انساني در مورد پرداختي ها و توسعه توانمندي هاي منابع انساني 
• جلوگيري از گشاده دستي بيش از حد مديران واحدها و ارزيابي هاي فراتر از واقعيت 
• تشويق افراد با عملكرد خوب 
• ترغيب افراد با عملكرد پايين براي افزايش توانمندي ها و تلاش بيشتر 

اما اين رويكرد، نقاط ضعف قابل توجهي دارد و امروزه تقريبا منسوخ شده است. از نتايج منفي اين رويكرد در سازمان، مي توان به
موارد زير اشاره كرد:

• وادار شدن مديران به كاهش يا افزايش نمرات عده اي، بدون وجاهت لازم و صرفا براي رعايت سهميه بندي نمرات 
• امكان كسب اجازه جابجايي نمودار براي واحدهايي كه مديرانشان نفوذ بيشتري در رده هاي بالاتر دارند 
• كاهش ريسك پذيري و خلاقيت 
• افزايش رقابت هاي مخرب بين همكاران يك واحد و آسيب به ارزش هاي اخلاقي و فرهنگ سازماني 
• كاهش روحيه كار تيمي و افزايش بخل سازماني 

به علاوه امروزه و با حضور شركت هاي معظم قرن بيست و يكمي، معلوم شده است كه فرض توزيع نرمال عملكرد پرسنل منسوخ
است و وجود سازمان هايي با تورم بالاي افراد پربازده يا كم بازده، بعيد نيست. از طرف ديگر حتي در سازمان هايي كه اين فرض
حاكم است، اين ارزيابي صحيح است كه مي تواند منجر به توزيع نرمال نمرات شود و نه دستكاري نمرات. لذا اگر نتيجه ارزيابي
منجر به توزيع نرمال نشد، نتايج ارزيابي بايد كنار گذاشته شده و نظام ارزيابي مجددا طراحي و اجرا شود نه اين كه همانند به نمودار
كشيدن نمرات توسط برخي مدرسان دانشگاه، فقط نتيجه اصلاح شود.
به اين ترتيب وجود اشكالات متعدد چه در حوزه نظري و چه در بعد نتايج، باعث شده است كه ديگر استقبال چنداني از اين رويكرد
در پي طرح دعاوي متعدد، نظام توزيع اجباري عملكرد خود را متوقف Goodyear و Ford نشود. از طرف ديگر شركت هايي مانند
كرده اند كه نشانگر ضعف ديگر اين نظام در بعد حقوقي است.
با مردم درست برخورد كنيم) اشاره مي شود: ) Treat People Right با نام Edward Lawler نهايتا به فرازهايي از كتاب
” من باور دارم كه روش توزيع اجباري يك راه حل بوروكراتيك براي اشكالات جدي در رهبري است.
توزيع اجباري، اين واقعيت را كه در برخي گروه هاي كاري، هيچ عملكرد ضعيف و در برخي ديگر هيچ
عملكرد قوي وجود ندارد، ناديده مي گيرد”.
“با توجه به اين مشكلات، چرا شركت ها از رويكرد توزيع اجباري استفاده مي كنند؟ پاسخ ساده اما براي
مديران ناخوشايند است. اين روش راهي را براي حل يك مشكل كلاسيك ارايه مي كند: تورم رتبه بندي”.
“از آنجا كه اين موضوع يك مشكل رهبري است، بهترين راه حل در ايجاد رهبري موثر است و نه دستورات
بوروكراتيك بالا به پايين در راستاي رعايت توزيع اجباري. توزيع اجباري صرفا يك اشتباه رهبري ديگر
است كه فقط مساله را پيچيده تر مي كند”.

3.2 . اشكالات اجرايي در شركت

مغالطه تقسيم 

حتي اگر صفتي براي كليت يك سيستم حاكم باشد، نمي توان ادعا كرد كه تك تك اجزا متصف به آن هستند. فلاسفه چنين نتيجه
گيري اشتباهي را مغالطه تقسيم مي نامند. مثلا از سنگيني يك خودرو نمي توان نتيجه گرفت كه همه اجزاي آن (مثل كيسه هوا)
سنگين هستند. به همين ترتيب حتي اگر توزيع عملكرد در يك سازمان 1000 نفري را نرمال بدانيم، نمي توان نتيجه گرفت كه اين
نرمال بودن در يك واحد 10 نفري از آن سازمان نيز رايج است. متاسفانه در ارزيابي اخير، به تك تك واحدها، بدون توجه به تعداد
پرسنل دستور داده شده است كه چنين توزيعي را رعايت كنند.
تبعيض بين سطوح مختلف سازماني 
چنان كه از مشاهدات محدود من برمي آيد (اين فرض نيازمند اعتبارسنجي با تحليل دقيق داده هاي واقعي است)، نمرات ارزيابي با
سطوح سازماني افراد همبستگي مستقيم داشته و در اكثر موارد هرچه سطح سازماني فردي بالاتر باشد، نمره ارزيابي وي نيز بالاتر
است. نتيجه ناگزير چنين وضعيتي (در صورت صحت) اين است كه مي بايست از نمرات سطوح پايين سازماني كاسته شود تا بالا
بودن نمرات سطوح بالاتر نتايج را از قيد توزيع اجباري خارج نكند. پيشنهاد مي شود متوليان امر، نتايج ارزيابي را به تفكيك سطوح
سازماني استخراج و اولا ميانگين نمرات سطوح مختلف را مقايسه كنند و در ثاني، حاكم بودن توزيع اجباري در همه سطوح را
بسنجند. در صورتي كه ميانگين هاي سطوح مختلف، داراي تفاوت هاي معنادار باشد، يا در هر كدام از سطوح توزيع اجباري رعايت
نشده باشد، تجديد نظر در روند ارزيابي الزامي خواهد بود.

4 . پيشنهادات
پيشنهاد مي شود، وفاداري به نظام ارزيابي عملكرد كاملا رعايت شده و در هر دوره تعداد قابل توجهي از نتايج ارزيابي به صورت تصادفي و با انجام بررسي و مصاحبه با طرفين، اعتبارسنجي شود.
پيشنهاد مي شود، با توجه به مباحث فوق الذكر، قيد توزيع اجباري از ارزيابي حذف و يا حداقل محدود به واحدهايي با تعداد پرسنل زياد (مثلا هر معاونت در هر استان) شود.
پيشنهاد مي شود، قبل از نهايي شدن نمرات ارزيابي، نمرات به هر فرد اطلاع داده شده و در صورت اعتراض در يك كميته بي طرف مجددا ارزيابي شود.

****