سردبیری : ما به احترام شما سایت را خالی کردیم.

چگونه یک مدیر ترسو سازمان را فلج می کند؟
اگر یک شرکت کارمندان خوب داشته باشد، فروش بالا داشته باشد، برند مشهور داشته باشد، سرمایه زیادی داشته باشد ولی مدیری ترسو در راس آن باشد تمام منابع سازمان به هدر رفته چون مدیران ترسو استاد از بین بردن شرکت ها هستند.
دوره بحران اقتصادی که می‏شود همه مدیرها می‏ترسند و سریع می‏روند سراغ تصمیماتی که بحران را به راحتی رد کنند و شرکت آنها آسیب نبیند یا آسیب کمتری ببیند معمولاً این تصمیمات به سرعت گرفته می‏شود و مدیریت بر اجرای آن در مدت طولانی اصرار دارد و کوتاه هم نمی‏آید و هرکس هم که حرف بزند می‏گوید مگر اوضاع را نمی‏بینی؟ دیروز فلان شرکت بود که خیلی جنسهای خوبی داشت ولی ورشکست شد. یا مگر کارخانه‏ فلانی را ندیدی چه بلایی سرش آمد؟.
پس ساکت باش و هرچه می‏گویم اجرا کن که وضعیت خراب است اما مشکل آنجاست که این مدیران ترسو تصمیمات بسیار سریعی گرفتند که فقط و فقط برای حفظ و نگهداری وضع حداقلی خوب هستند و به هیچ وجه کوتاه هم نمی‏آیند و فکر می‏کنند با درایت آنها شرکت از وضعیت بحرانی رها می‏شود و دوباره وضعیت خوب تکرار می‏شود تکه کلام آنها هم این است که “اگر تا آخر بهار صبر کنیم وضعیت دوباره خوب می‏شود” یا “اگر امسال را رد کنیم تمام است” امّا اولین تصمیمات مدیران ترسو جلوگیری کردن از نوآوری است. می‏پرسید از چه راههایی این کار را می‏کنند؟ صرفاً چند نمونه را برای شما می‏شمارم.
1- بی توجهی به دیدگاه کارکنان، و حتی اخراج کارکنان ماهر و صاحب اندیشه : کارکنان ماهر در رشته تخصصی خودشان جزء 10 ‌٪ افراد برتر هستند و همیشه 2 یا 3 پیشنهاد نقد از جاهای دیگر دارند برای همین هم زیاد مدیران یا شرکت‏هایی را که دوست ندارند تحمل نمی‏کنند. وقتی بحران پیش می‏آید مدیر دائماً عرصه فعالیت و جولان دادن کارکنان متبحر را تنگ ‏تر می‏کند و کارمندان ممتاز نیز که عادت ندارند به این مدیران باج بدهند با مدیریت اختلاف پیدا می‏کنند و معمولاً جلوی بقیه کارمندان از مدیر بدگویی می‏کنند و بعضی اوقات هم در جلوی مدیر سینه سپر می‏کنند و کارهای او را اشتباه می‏خوانند. همین‏ها باعث می‏شود که بعد از یک مدت کلنجار رفتن که حسابی بین این دو دعوا بالا گرفت کارمند ممتاز به یکی دیگر از پیشنهاد‏هایش لبیک بگوید و از اداره برود خوب حالا چه کسی ضرر کرد؟ معلوم است که شرکت، چون کارکنان ماهر هستند که سازمان را به جلو می‏برند سایرین را آموزش می‏دهند و شرکت را به سود بالاتری می‏رسانند و قتی که قدر این گنج‏ها را ندانید باید منتظر تبعات آن هم باشید. چون در غیاب کارکنان ماهر دیگر شایسته‏ سالاری معنا ندارد و کارکنان معمولی و بی تجربه به پست‏هایی می‏رسند که برای اداره آنها خیلی کوچک هستند پس با یک بحران سریع نباید در شرکت اختناق ایجاد کنید و به بهانه آن مخالفان را بیرون کنید چون بعد از آن نوبت شما هست که بیرون بروید.
2- ترس از ریسک : آنقدر سطح رقابت در این چند سال بالا رفته که هر کار شرکت درصدی ریسک با خود همراه دارد. بخصوص کار بعضی سازمان‏ها با ریسک عجین است .اگر مدیر قرار باشد که به کارمندانش بگوید که مبادا ریسک کنید و شرکت را در خطر بیاندازید خواهید دید که دیگر کارمندان جرأت تکان خوردن هم ندارند. مدیر عملاً با این جمله از تمام قراردادهایی که می‏تواند برای شرکت سودزا باشد صرفنظر کرده و درآمد خود را به می رساند. مدیر باید بداند که موظف است شرکتی با پوست کرگدن بسازد که از خارهای ریسک در بیابان بحران نترسد. اگر قرار باشد که از فردا مشتریانی که احتمال دارد چک‏هایشان دیرتر نقد شود یا از طرح‏هایی که امکان ضرر دارد دوری کنید رقبا از این کار شما استقبال خواهند کرد چون شما به راحتی فرصتهایی را که در پی چند سال کسب کرده‏اید به آنها واگذار می‏کنید. پس ریسک کسب و کار را به جان بخرید و به استقبال آن بروید. راحت‏ترین و اشتباه‏ترین کار این است که از ریسک‏ها دوری کنید. می‏شود با هوشیار بودن از دل ریسک سود ساخت چون روی دیگر سکه ریسک سود است پس ریسک را در آغوش بگیرید تا به سود برسید به قول یک مثل ژاپنی (دیدن رنگین کمان نصیب کسی می‏شود که تا آخر زیر باران بایستد).
3- تعطیل کردن و کم کردن طراحی و تولید محصولات جدید : اگر شرکت شما تولیدی باشد قسمت تولید برای شما کلی خرج دارد که رقم درشت آن شما را وسوسه می‏کند که یک جوری از سر و ته آن بزنید ولی این کار خطرناک تنها از عهده مدیران ترسو برمی‏آید چون با این کار گور شرکت خود را کنده‏اید چون وضعیت خراب شده ما نباید کالاهای جدید رو نکنیم مگر نیازها و مصارف مردم تعطیل شده که شما هم کار را تعطیل کرده‏اید؟ فقط شکل نیازهای مردم تغییر کرده درست مثل قانون ماده و انرژی می‏ماند که ماده و انرژی هیچ وقت از بین نمی‏رود بلکه از شکلی به شکل دیگر در می‏آید. نیازهای مشتری هم دقیقاً همین است، در دوران بحران فقط شکل آن تغییر کرده .بگردید و شکل جدید را پیدا کنید و بعد برای رفع این نیاز تغییر شکل یافته کالاهای جدید معرفی کنید. ممکن است بپرسید که چرا فلان شرکت یا فلان تولیدی این کار را نمی‏کند؟ آنها دچار مشکل می‏شوند شما که نمی‏خواهید راه آنها را طی کنید بلکه شما راه کسانی که اتفاقاً در دوران بحران برند شان معروف شد و حسابی در بازار برای خودشان جایی پیدا کردند را می خواهید ادامه دهید . فکر غلطی که در ذهن مدیران ترسو جای کرده این است که مردم در زمان رکود کمتر خریدمی کنند پس ما باید کمتر تولید کنیم و کمتر تنوع بدهیم.
اگر این طور است که آنها می‏گویند چرا در همین دوران کار بعضی کسب و کارها پررونق‏تر هم شده است. مثلاً چرا مشتریان مک دونالد و والمارت در همین بحران که آنها می‏گویند بیشتر هم شده است. چون مک دونالد آنقدر انعطاف پذیر شده است که سریع با هر شرایطی سازگار می‏شود این یعنی محصولاتش را با زمان سازگار می کند. امّا مدیران ترسو اهمیت زمان را درک نمی‏کنند به جای پذیرفتن زمان با زمان جدید می جنگند .اما برنده همیشه زمان است چون زمان امپراتوری‏های بزرگ را نابود کرده دیگر چه برسد به شرکتهای الان که با یک نوسان از پای می‏ افتند.
4- جایگزین کردن مدیران کاهنده هزینه به جای مدیران رشدگرا‌ : وقتی پیش لرزه‏های وضعیت بحرانی به اتاق مدیر کل می‏رسد اولین جلسه ستاد بحران گذاشته می‏شود مدیر کل به تمام مدیران سیاسی هشدار می‏دهد که دست از ولخرجی بردارید که هوا پس است در همین حال بعضی از مدیران میانی اعتراض می‏کنند که طرح‏های نیمه کاره و طرح‏های جدیدی قرار است به اجرا درآید که نیاز به پول دارد و نمی‏شود یک دفعه آنها را متوقف کرد مدیر کل عصبانی می‏شود و می‏گوید یک بار گفتم تمام ولخرجی‏ها را تعطیل کنید از نظر او مرغ یک پا دارد و طرح‏هایی که برای رشد و توسعه بیشتر شرکت پول لازم دارند ولخرجی است و باید تعطیل شود.
بعد از چند ساعت که از جلسه گذشت وقتی مدیرمی‏بینید دیگر آبش با این گونه مدیران در یک جوی نمی‏رود جلسه را تعطیل می‏کند و همه به سر کارشان برمی‏گردند بعد مدیر کل به منشی می‏گوید مدیر نیروی انسانی را بگویید بیاید دفتر من. مدیر کل شروع می‏کند به برداشتن مدیران توسعه طلب و پشت سر هم احکام انفصال آنها را صادر می‏کند .بعد عمیقاً به فکر می‏رود که خوب حالا چه کسانی بروند جای اینها، بعد شروع می‏کند به زنگ زدن به قسمتهای مختلف شرکت یا به رفقای خود در شرکت‏های دیگر و یک تعداد مدیر را دستچین می‏کند بعد دومین جلسه مدیریت بحران را این بار با مدیران جدید تشکیل می‏دهد در این جلسه مدیر کل یکه تازی می‏کند و فقط نطق می‏کنند و بقیه هم تأیید می‏کنند.
نطق حاوی دستوراتی برای کمتر کردن هزینه‏ها و صرفه جویی است . جلسه تمام می‏شود و مدیر کل خیالش راحت می‏شود که با این تیم مدیران مطیع می‏تواند گردنه بحران را رد کند .اما کور خوانده در حقیقت او شرکت خود را خلع سلاح کرد و تبدیل به شرکتی کاملاً ا نفعالی و در دست محیط شده و فقط می‏خواهد با شرایط بسازد نه اینکه شرایط را بسازد او باید بزودی شاهد کم شدن بیشتر مشتریانش باشد بله او باد کاشته و باید طوفان درو کند چون مدیران کاهنده هزینه فقط بلدند شرکت را ضعیف کنند و از هزینه‏ها بزنند و چندین طرح کایزن و شش سیگما و مهندسی ارزش در سازمان پیاده کنند کاش این قدر که به فکر هزینه‏ها بودند به فکر راههای ایجاد درآمد را هم بودند.
5- عقب نشینی از جهانی شدن و عقب نشینی به درون شرکت : طبق قانون جهانی فکر کن منطقه‏ای عمل کن هر شرکتی بعد از اینکه جای پای خود را در مرزهایش محکم کرد باید به فکر توسعه بازارهای خود در مناطق دیگر یا کشورهای دیگر باشد چون معمولاً بین 10 تا 100 برابر مشتریان فعلی در خارج از مرزها برای ما وجود دارد که به همان اندازه می‏تواند سود ما را 10 تا 100 برابر کند ولی وقتی بحران می‏شود مدیر ترسو تمام برنامه‏های واحد توسعه بین الملل شرکت یا واحد بررسی‏های استراتژیک شرکت را به هم می‏ریزد استدلال او هم این است که ما اگر بتوانیم همین وضعیت مشتری‏های خودمان را نگه داریم هنر کردیم صادرات پیشکش . در آینده‏ای نزدیک که وضعیت بهتر شد صادرات هم می‏کنیم امّا آن طرف قضیه مدیر واحد توسعه بین الملل می‏داند که اتفاقاً بحران بهترین وقت برای توسعه بازارهای شرکت است .چون در بحران رسوخ کردن در بازارهای دیگر کشورها به شدت راحت‏تر است چون یک سری از رقبا ورشکست شدند یک سری تغییر کاربری داده‏اند و یک سری ضعیف شده‏اند و حسابی سرشان در لاک خودشان است که مبادا ورشکست شوند ولی اگر وضعیت اقتصادی خوب بود سخت می‏شد به آن بازار نفوذ کرد چون آن موقع آن قدر اسلحه در زرادخانه‏شان داشتند که از خجالت ما در آیند.ولی الان بی دفاع هستند. امّا مدیر کل می‏گوید افسانه پردازی و تخیلات را کنار بگذار شوخی که نیست قرار است بریم توی دهن تمساح اصلاً اگر ورشکست شویم تو جواب می‏دهی؟
اینگونه است که مدیر ترسو کل ترس خود را به بقیه سازمان منتقل می‏کند ویروس ترس هم اگر در شرکتی شیوع پیدا کرد دیگر باید فاتحه پیشرفت شرکت را خواند امّا مسئله به اینجا ختم نمی‏شود بعد از اینکه مدیر کل از بازارهای جهانی عقب نشینی کرد نوبت بازارهای منطقه‏ای می‏رسد و به مرور زمان حتی این بازارها نیز از دست می‏روند و بعضی اوقات این عقب نشینی حتی تا از دست دادن تمام بازارها ادامه پیدا می‏کند.
میل به ترس هیچ وقت کوتاه نمی‏آید مداوم از شما می‏خواهد بیشتر عقب بروید و می‏گوید بهتر است از سهم بازار فعلی دفاع کنی امّا غافل از اینکه بهترین دفاع حمله است با حمله هم از مرزها دفاع کرده‏اید هم آنها را گسترش می‏دهید پس اگر منتظر شدید دشمنی به پشت مرزهای شما برسد بعد دفاع را آغاز کنید خسارت می‏بینید. بلکه اگر منتظر شدید با رقبا در زمین خودی رو در رو بشوید باید بپذیرید که بازار فعلی شما میدان جنگ شود و هیچ وقت روی آسایش را نبینید چون همان موقع که دشمن به قلب منطقه ‏شما نزدیک شود آسایش از منطقه‏تان می‏رود.
6- راه انداختن دیکتاتوری در سازمان و تغییر معیار عملکرد : بحران این مجوز را به مدیر می‏دهد که در بسیاری از کارها دخالت کند خیلی از کارها و برنامه‏ها را تعطیل کند خیلی پست‏ها را حذف کند، قوانین و عرف‏های شرکت را تغییر دهد و تک صدایی را در سازمان گسترش دهد و مدیران بی ظرفیت و ترسو نیز از این اقدامات استقبال می‏کنند این مدیران بعد از مدتی به بهانه اینکه مسئول همه کارها اوست و او است که باید به هیأت مدیره جواب دهد از اختیارات بقیه کم می‏‏کند و به اختیارات خود می‏افزاید خودش برنامه می‏دهد و به دیگران می‏گوید فقط اجرا کنید از مشورت هم دیگر مثل قبل خبری نیست.
بعد از مدتی که می‏گذرد می‏بیند مدیر چنان دیکتاتوری در سازمان بپا کرده که دیگر نمی‏شود بدون اجازه او ‌آب خورد. اختیارات کارمندان به کارهای ساده و روزمره محدود شده و هر روز کارکنان بی انگیزه‏تر می‏شوند. در همین بین چون مسئولیت‏های مدیر بیش از توان او زیاد شد تصمیمات اشتباه او بیشتر می‏شود و این اشتباهات شرکت را بیشتر ضعیف می‏کند، این وضعیت کارکنان را مسئولیت گریز می‏کند چون کارمندان دنبال دردسر نیستند و وقتی هم که شرکت ورشکست شود همه انگشتان به سمت مدیر کل دراز می‏شود که او خلاقیت را در سازمان کشت او بود که جلوی نظرات و ابداعات نجات بخش ایستاد ما می دیدیم که شرکت دارد در منجلاب فرو می‏رود ولی او قدرت را بر خودش منحصر کرد و بدبختی امروز شرکت نتیجه تصمیمات اوست .
فصلنامه دنیای تجارت ، مهرداد بنی سعید